《卓越绩效评价准则》国家标准评析

北京工业大学经济与管理学院教授 韩福荣
 
　　新近发布的《卓越绩效评价准则》国家标准，是组织进行自我评价以及各类质量奖评价的依据。标准是在参照国外质量奖先进经验的基础上，结合中质协开展的全国质量奖及部分省市开展的质量管理奖经验提出的。正如标准审定的决议所指出的：“形成了具有中国特色的卓越绩效管理标准，达到了国外主要国家卓越绩效管理标准的同等水准”。
　　标准的内容共分七个部分。如图１所示。
 
图1 《卓越绩效评价准则》构成模式

　　本文依据管理标准的一般属性，介绍该准则（下称国家标准）的基本构架和特征。
　　一、结构决定功能
　　1.规范、改进和创新的系统
　　纵观国际上重要的管理标准，如ISO 9000族标准、三大质量奖标准（美国波多里奇奖、欧洲质量奖及日本戴明奖）等，均表现为一种板块式的系统结构。
　　系统工程理论告诉我们：系统的功能取决干系统的结构。
　　图1所示的国家标准结构总体上是由三部分组成，其功能示意如图2所示：
　　上：方法、展开和结果（系统运作）；
　　左：领导作用三角形（4.l／4.2／4.3--标准的章号）；
　　右：经营结果三角形（4.4／4.5/4.7）；
　　下：测量、分析和改进（4.6）（系统基础）。
 
图2 构成模式示意图
　　“领导、“战略”及“顾客和市场”构成的三角，是带动力，“资源”、“过程管理：及经营结果”构成的三角形，是从 动力。通过测量、分析和改进连接成，依据PDCA循环方式，形成不断改进和创新的系统，引导企业去追求卓越。
　　2.类、项、条构成的评价网络
　　作为标准不论是技术标准，还是管理标准，其编制都必须遵照标准的统一规则，除此之外，其结构还必然根据具体标准的性质和要求不同而不同。就管理标准而言，管理性质、实现的途径和手段，决定标准的具体构成。例如，ISO 9000族标准依据“过程原则”编制和实施标准，实现组织的方针目标。而国家标准是着眼于实现过程和目标的卓越。ISO 9000族标准基本上是对组织运作实施“符合性”评价，而国家标准是对组织卓越绩效的评价。它提出是追求卓越的管理的准则，标准具体内容由7个类目、22个项及37条款组成。形成一个完整的评价网络。在《准则实施指南》中，为了进行量化评价，七个类目总分为1 000分，22个项的分值分别作了规定，作为具体评价的依据。与国外同类评价标准分值相比较，国家标准根据我国过程运作相对薄弱的实际，分值有所倾斜。并针对我国经营环境的现状增加了诚信经营。安全、环保等内容。
　　二、可遵循、可追溯、不断改进、汪重结果
　　管理标准与技术标准在标准的基本属性上是相同的：即统一、精简、效能。但一般说，管理标准所提供的是实现管理目标的途径和要求，追求过程的稳定和绩效或目标的持续实现。因此，管理过程应可遵循、可描述，按既定的程序展开。当过程出现异常，或目标发生偏离时，可追溯。从而将异常作为继续改进的机会。从这一点来说，管理标准作为一种“准则”、“模式”具有可借鉴性、可操作性。但符合标准条款的要求只能说是最基本的，特别是对于《卓越绩效评价准则》这样的标准，远远是不够的。世界著名的管理大师杜拉克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。其验证不在于逻辑，而在干成果，其准一的权威就是成就”。国家标准贯穿全部内容的是“绩效目标”的管理。
不仅经营结果注重绩效，而且方法展开过程控制也都注重绩效，并且特别关注“结果”与“方法”的互动和‘链接’。如图3所示。
 
图3 过程、方法与结果关联示意图
　　图3表明，标准揭示了，一方面，管理工具和方法是否适用、是否科学，惟一的评价标准就是看其是否实现预期的目的。而结果的绩效只有通过预期实施的过程和方法加以实现，才是稳定的、可持续的。即结果绩效的取得，源干方法展开，而方法的展开（实施）应在结果的绩效中体现。
　　应当指出的是，绩效的测量指标的参照系不仅包括与组织的过去的业绩比较，更重要的是搜集竞争情报和标杆数据与信息，与竟争对手和标杆相比较。从而明确继续改进的方向。
　　三、路径依存与标准的实施
　　时下流行一句的话：“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”，再清楚不过地指出了标准的地位。当然这里主要指的是技术标准；但是管理标准的作用也是如此。世界三大质量奖标准所提出的卓越管理模式，现已超出提出国的范围被世界许多国家所采用。众所周知，ISO 9000族标准实际上是由英国、美国等西方国家的国家标准转化来的，现已为世界众多国家等同采用。
　　与技术标准体现世界最先进的技术水平一样，《准则》作为一种管理标准同样也是世界管理科学的前沿的研究成果。标准提出质量奖的评价准则，内容关注的是：领导、战略、顾客与市场、资源并基于测量、分析和改进以实现7个方面经营结果，体现“大质量”的观念，即质量的概念已从产品和服务质量扩展到追求组织卓越的经营系统质量。标准关注的不仅是组织、顾客利益的实现，而且还关注员工、供方和社会等相关方利益的实现，使组织成为“卓越的企业公民”。具有良好的社会公众形象，获得长期的市场成功。
　　组织追求卓越绩效，或争创质量奖，按照《准则》的要求建立管理体系，实施中，一般要面临两个方面的整合。一是与组织已有体系或管理模式，二是与相关方。
　　前者经常表现为一种融合前的“排异反应”，特别是为了通过评审获得奖项，往往呈现“两张皮”现象。后者表现为利益的冲突和关系的协调。
　　根据制度经济学理论，一种管理模式或制度体系---经建立，将会形成制度的依赖，或称“路径依赖”。一方面表现出标准的稳定和规范的增值效应，同时也可能出现“锁定效应”而僵化。根据我国类似活动的经验教训，标准的实施，并取得“卓越绩效”，可能比标准的制定和颁布更为重要和困难。这是笔者在参与标准制定过程中一直困扰脑海中的问题，希望历史不再重复。